Interviews mit Kund:innen
Unsere Geschäftsführerin Kirsten Rohde im Gespräch mit der Verantwortlichen für Personalentwicklung & Diversity Ann-Kathrin Sobeck Martens über die erfolgreiche Zusammenarbeit von FLD mit dem Forschungsinstitut OFFIS e.V.
Kirsten Rohde
Ann-Kathrin, was ist das Umfeld in dem Unternehmen, in dem du dich bewegst? Magst du es mal kurz vorstellen und welche Herausforderung sich daraus ergeben für das Thema Gleichberechtigung?
Ann-Kathrin Sobeck-Martens
Wir sind ein An-Institut der Universität Oldenburg. Wir haben knapp 300 Mitarbeitende und ich verantworte die Personalentwicklung sowie die Bereiche Recruiting und Diversity. Wir haben in der Informatik schon immer die Herausforderung, dass es einen höheren Anteil an männlichen Absolventen gibt und wir daher auch deutlich mehr Bewerbungen von Männern als von Frauen oder von weiblich gelesenen Personen bekommen. Es wurde dann – auf Initiative unserer damals einzigen Vorständin Prof. Dr. Susanne Boll - zu einem Vorstandsanliegen, den Frauenanteil auf allen Ebenen im Institut zu erhöhen. Dazu gab es im Jahr 2020 eine Vorstandsinitiative, die auch erstmalig budgetiert wurde. So sind wir dann in das Thema als strategisches Projekt im Institut gestartet. Generell ist Frau Prof. Boll als Sponsorin auf Vorstandsebene eine wichtige Unterstützerin und Treiberin der Themen Gender Equality und Diversity.
Kirsten Rohde
Wie ist der Kontakt zu FLD zustande gekommen?
Ann-Kathrin Sobeck-Martens
Ebenfalls über Prof. Boll - sie ist auf die Angebote bei euch aufmerksam geworden und fand diese total ansprechend. Gerade der Gender Check war etwas, das uns sehr abgeholt hat, weil uns der globale Blick auf das gesamte Institut wichtig war: Also nicht nur kleinere Einzelmaßnahmen auszurollen, sondern erstmal eine Status-Quo Bestimmung zu machen und zu schauen, was schon da ist und wo wir gut ansetzen können. Das hat uns an der Stelle super abgeholt und war in der Durchführung toll.
Kirsten Rohde
Unser ganzheitlicher Beratungsansatz für mehr Mixed Leadership, der Gender Check, du hast ihn schon angesprochen, besteht aus einer Analysephase und daraus folgend einer Auswertung und Identifizierung von Handlungsfeldern, für die dann die entsprechenden Maßnahmen konzipiert und umgesetzt werden. Dabei werden insgesamt sowohl Artefakte als auch organisationskulturelle Aspekte berücksichtigt. In welchem Zeitraum wurde bei Euch der Gender-Check durchgeführt?
Ann-Kathrin Sobeck-Martens
Ende 2019 fanden die Vorgespräche statt und 2020 sind wir dann mit den ersten Interviews gestartet, die ihr durchgeführt habt. Insgesamt haben wir einen 5 Jahres Horizont für das Projekt angelegt.
Kirsten Rohde
Also ein eher mittel- bis langfristiges Projekt. Welche Maßnahmen wurden denn dabei priorisiert und als erstes angegangen?
Ann-Kathrin Sobeck-Martens
Gestartet sind wir mit den von euch durchgeführten Stakeholderinterviews auf allen Ebenen. Danach lag der Fokus auf dem Recruiting, weil wir der Meinung waren, dass die Ansprache von Frauen eben das eine ist, unser Recruitingauftritt, die Stellenanzeigen und das Wording aber auch wichtig sind. Plus die Workshops für die Führungskräfte, um die abzuholen, wie man Recruiting Gespräche auch anders führen kann, worauf man auch achten sollte, was sich vielleicht bei Männern und Frauen unterscheidet inklusive der unterschiedlichen Erwartungen und Wünsche wie z.B. in der Ansprache. Wir versuchen seitdem zum Beispiel immer eine Kollegin mit in das Gespräch zu nehmen, wenn wir Gespräche mit weiblichen Bewerberinnen führen. Das hilft uns, auf gewisse Aspekte nochmal besser zu achten, einen einfacheren Austausch zu ermöglichen und zu signalisieren, dass wir ein guter Arbeitgeber bzw. ein gutes Institut für Frauen sind. Das sind jetzt alles vermeintlich kleine Punkte, bei denen wir jedoch schon gemerkt haben, dass sich das direkt anders anfühlt. Die Kolleginnen, die dabei in den letzten Jahren eingestellt wurden, haben uns auch genau das zurückgemeldet. Sie fanden gut, dass sich unsere Ausschreibungen und Ansprachen von anderen unterscheiden.
Kirsten Rohde
Jetzt hast du insbesondere den Recruiting Prozess hervorgehoben, der ja gerade im Bereich der Informatik super wichtig ist, um in erster Linie genug weibliche Mitarbeitende an Bord zu bekommen oder auch überhaupt die Mitarbeiterschaft diverser zu gestalten. Es gab ja noch viele andere Maßnahmen, die umgesetzt worden sind. Hast du da vielleicht noch ein oder zwei Projekte, die du konkreter beschreiben möchtest?
Ann-Kathrin Sobeck-Martens
Also sehr erfolgreich war die Begleitung unseres Pilotprojektes „Tandemgruppenleitung“. Es war der erste Versuch, eines „Führungskräfte-Tandems“ und ja, das war so erfolgreich, dass wir direkt im Anschluss schon das nächste Tandem aufgleisen konnten. Grundsätzlich wurden unsere verschiedenen Workshop-Angebote, die wir neu geschaffen haben, gut angenommen. Ihr habt uns ebenfalls bei der Erstellung des Gender Equality Plans (GEP) begleitet und dadurch spielen jetzt ganz viele neue Dinge in unserem Alltag eine Rolle. Grundsätzlich haben wir nun eine deutlich höhere Gender Diversity, aber dadurch, dass einfach weniger Frauen in der Informatik einen Abschluss haben, bewirbt man sich ja automatisch um einen viel kleineren Pool. Da ist es uns nun schon gut gelungen, unsere Arbeitgebermarke zu verändern – unter anderem auch weil wir die anderen Diversitätsdimensionen sichtbar gemacht haben. Die Wahrnehmung in Oldenburg von uns ist inzwischen eine andere, weil wir uns dem Thema angenommen haben. Wir sind zudem im örtlichen Diversity-Netzwerk aktiv, sodass dort mittlerweile auch viele Kolleginnen mit einer ähnlichen Herausforderung auf uns zukommen.
Kirsten Rohde
Jetzt hast du die positiven Veränderungen nach außen angesprochen - ein Kernhandlungsfeld auch mit Blick auf das Recruiting und die Verbesserung der Sichtbarkeit und insgesamt das Employer Branding. Gab es auch positive Veränderungen innerhalb des Unternehmens? Inwieweit haben die einzelnen Maßnahmen dazu beigetragen, dass sich Dinge verändert haben und wenn ja, welche?
Ann-Kathrin Sobeck-Martens
Also wir haben inzwischen ein gut etabliertes Netzwerk unserer wissenschaftlichen Mitarbeiterinnen. Der Austausch wird dort immer besser und der Netzwerkgedanke an sich hat sich im Haus darüber noch weiter etabliert.
Ansonsten hat sich die Ansprache generell verändert. Das Bewusstsein für diese eine wichtige Diversitätsdimension hat die Türen auch für andere Diskussionen im Haus geöffnet. Wir sind auf dem richtigen Weg und die Zahlen zeigen den Erfolg auf fast allen Ebenen. Es sind Kleinigkeiten, über die man jetzt nicht mehr diskutiert. Eine Kollegin hat z.B. Boxen für Menstruationsprodukte designt, sodass wir jetzt seit einem halben Jahr auf den Toiletten kostenlose Menstruationsprodukte für unsere Kolleginnen zur Verfügung stellen. All solche Dinge werden nun anders konnotiert.
Als ich hier vor 20 Jahren angefangen haben, waren die Forschungsgruppen teils komplett von Männern besetzt. Das haben wir jetzt fast gar nicht mehr. Wir haben inzwischen sehr viele Wissenschaftlerinnen ins Haus holen können und das verändert natürlich den Diskurs, der für Academia ja besonders wichtig ist. Je vielfältiger der Diskurs, desto fundierter ist das Ergebnis. Und wir sehen dabei natürlich auch, dass diese unterschiedlichen Blickwinkel als Wert einfach geschätzt werden.
Wir haben nun auch Projekte mit anderen Themen-Schwerpunkten. In einem großen Projekt gibt es zum Beispiel ein Teilprojekt, bei dem Kolleg:innen eine App entwickelt haben, um den weiblichen Gesundheitszustand zu tracken. Alles rund um die weibliche Gesundheit ist ja aktuell ein großes Thema, weil die Datenlage an vielen Stellen eher schlecht ist. Diesem Thema hätten sich die Kollegen vielleicht nicht gewidmet, aber die Kolleg:innen, die die Erfahrungen ja auch selber machen bei ihren Arztbesuchen, natürlich schon. Also wird auch an solchen Stellen der Blick von uns auf Forschungsthemen weiblicher geprägt, wodurch wir letztendlich auch wieder breiter aufgestellt sind.
Kirsten Rohde
Spannender Punkt - vor allem wenn man das Buch Unsichtbare Frauen gelesen hat, in dem ja genau die mangelnde Datenbasis in Bezug auf die weibliche Medizinforschung sehr eindrücklich erläutert wird.
Jetzt hattest du schon die Datenlage angesprochen - auch ein wichtiger Teil des Gender Checks, dass zu Beginn erst mal erhoben wird, wie denn überhaupt die Zahlen-Daten-Fakten-Lage aussieht. Kannst du konkreter sagen wie sich prozentual der Anteil von Frauen auf den jeweiligen Hierarchie -und Mitarbeiterebenen verändert hat?
Ann-Kathrin Sobeck-Martens
Worauf wir natürlich sehr stolz sind, ist, dass wir inzwischen einen paritätisch besetzten Vorstand haben mit 2 männlichen und 2 weiblichen Vorstandsmitgliedern. Bei den Ebenen darunter haben wir fast keine Fluktuation, sodass diese nach wie vor fest in der Hand langjähriger Kollegen sind. Aber dann geht es los. Auf Gruppenleitungseben sind wir mit einem Frauenanteil von 5% gestartet. Inzwischen sind wir bei 28%. Bei den Wissenschaftler:innen konnten wir den Anteil von 26% auf 31% erhöhen und bei den studentischen Hilfskräften von 25% auf 39%. Bei der kaufmännischen und technischen Verwaltung ist das Verhältnis ausgeglichen. Insgesamt haben wir seit 2020 den Frauenanteil von 27% auf 36% erhöhen können. Die Idee war, bis 2025 eben bei 25% Frauenanteil möglichst auf allen Ebenen zu liegen. Das haben wir inzwischen auf fast allen Ebenen bereits erreicht.
Kirsten Rohde
Klingt nach einer tollen Erfolgsstory und auch schon nach einer Übererfüllung der Ziele vor Ablauf der Zeit. Das ist ja immer sehr, sehr gut und du hast ja schon beschrieben, welche positiven Auswirkungen es darüber hinaus gegeben hat. Gab es auch Herausforderungen in der Durchführung oder Widerstände oder andere Dinge, mit denen ihr umgehen musstet? Und wie habt ihr das gemacht?
Ann-Kathrin Sobeck-Martens
Also Widerstände gab es relativ wenig. Dadurch, dass die Erhöhung des Frauenanteils als Vorstandsprojekt ins Haus gegeben wurde, hatten wir das Backing der obersten Führungsebene, mit dem es sich natürlich wesentlich leichter an so einem Thema arbeitet. Ich musste nur ganz, ganz wenige, und wenn dann inhaltliche Diskussionen führen. Entscheidend und erleichternd bei der Umsetzung war wirklich der Rückhalt der hohen Führungsebene und das Budget. Klar gibt es immer Stimmen, die sagen, dass wir u.a. mit vielen internationalen Kolleg:innen ohnehin schon so divers aufgestellt seien und das quasi zu unserer akademischen DNA gehöre. Etwas, das beispielsweise sehr geholfen hat, war auch ein Leitfaden unserer Kommunikationsabteilung zu gendersensibler Sprache, sodass einfach klar wurde, dass das generische Maskulinum an vielen Stellen nicht reicht. Wir achten ebenfalls darauf, dass wir Podien vermehrt mit Frauen besetzen, weil es uns wichtig ist, dass wir es den Kolleginnen auch auf dieser Ebene ermöglichen, ihre Expertise zu zeigen. Auch in der Zusammenarbeit gibt es nun ein anderes Sprachverhalten. Tatsächlich hatten wir jedoch die großen Diskussionen an der Stelle nicht. Das habe ich auch als sehr angenehm empfunden. Bei der Organisation der Workshops für meine Führungskräfte war es auch eher eine Frage der Verfügbarkeit, als dass es inhaltliche Vorbehalte gegeben hätte. Sie sind alle sehr offen und finden eher, dass sie inhaltlich immer dazulernen und wir uns im Hinblick auf Diversity-Aspekte generell breiter aufstellen können.
Kirsten Rohde
Wenn du jetzt noch mal so zurück blickst auf den Gesamtprozess und die Zusammenarbeit. Wo war für euch als Institut die Zusammenarbeit mit FLD besonders hilfreich?
Ann-Kathrin Sobeck-Martens
Am Anfang vor allem durch die Strukturierung und den Gender Check. Mit der Datenerhebung zu schauen, wo wir denn überhaupt stehen und dann die Empfehlungen, was wir uns genauer anschauen sollten. Dass Recruiting ein zentrales Thema wird, war uns im Vorhinein schon relativ klar. Als wir angefangen haben, gab es zwar schon die Idee des Gender Equality Plans, jedoch war er noch nicht verpflichtend. So hatten wir die Möglichkeit, auch mit diesem Konstrukt zu wachsen und uns den Herausforderungen auf eine für unsere Institution sehr angenehme Art und Weise zu stellen, weil man immer wusste, wo es lang geht und was der nächste Schritt ist. Das war für uns in der Durchführung super, super hilfreich.
Kirsten Rohde
Sehr schön. Und wenn du eine Empfehlung für andere Unternehmen aussprechen würdest, die mit dem Thema noch ganz am Anfang stehen. Was könnten Sie vielleicht aus euren Beispielen lernen oder welche Empfehlung würdest du allgemein abgeben?
Ann-Kathrin Sobeck-Martens
Generell sollte man versuchen, eine Zahlenbasis zu schaffen. Es ist besser, wenn das Thema messbar gemacht wird. Das dient nicht nur als Argumentationshilfe, sondern auch der Erfolgsmessung. Das ist jetzt etwas spezieller, aber generell glaube ich, dass Feedback aus dem Haus etwas ganz Wesentliches ist, das man sich im Laufe des Prozesse immer wieder ganz gezielt einholen sollte. Und ein weiterer Tipp: Sprecht mit den Frauen, die schon da sind, bezieht sie ein und macht sie auch stärker sichtbar. Studentinnen meinten zu uns, dass sie vor allem zu uns gekommen sind, weil sie wussten, dass sie bei uns durch eine Frau betreut werden. Das fanden sie toll, dass sie eben auch an dieser Stelle das erste Mal auf ihrem Weg Rolemodels gefunden haben.
Kirsten Rohde
Gibt es irgendeine Frage, die ich noch nicht gestellt habe, die du aber gerne beantworten würdest? Oder etwas Allgemeines, die dir noch auf dem Herzen liegt im Bezug auf das Thema und die Vorgehensweise?
Ann-Kathrin Sobeck-Martens
Ich glaube, ein ganz wichtiger Teil unseres Projektes sind unsere Maßnahmen zum Female Empowerment. Gerade die jüngeren Kolleg:innen wissen diese sehr zu schätzen. Nicht nur die Weiterbildungen an sich oder den Raum für Austausch, den diese bieten, sondern einfach, dass man sie dadurch als Personen stärkt. Ja, ich glaube, das ist ein ganz wichtiger Aspekt an der Stelle. Wir haben dadurch mehr Frauen, die sich trauen, sichtbarer zu werden und das öffnet die Tür wieder für andere.
Kirsten Rohde
Sehr schön. Ich danke dir ganz herzlich, Ann-Kathrin, für dieses Gespräch.
Diversität und Chancengleichheit sind nicht nur Schlagworte, sondern wichtige Erfolgsfaktoren für moderne Unternehmen. Mit unserem Cross Mentoring Programm, das wir gemeinsam mit den sechs renommierten Kölner Unternehmen DEVK Versicherungen, Deutz AG, Koelnmesse, KVB Kölner Verkehrsbetriebe, Pfeifer & Langen und RheinEnergie durchführen, begleiten wir Frauen auf ihrem Weg zu mehr Sichtbarkeit und Führungsverantwortung. Das Cross-Mentoring-Programm haben wir im Jahr 2024 gestartet und wird 2025 im zweiten Durchlauf weitergeführt.
Wir freuen uns, Ihnen Einblicke in die Erfahrungen einer Kundin aus unserem Programm zu geben. Im Interview, das unserer Geschäftsführerin Katharina Voigt, im Dezember 2024 geführt hat, berichtet Ulrike Fein, Personalentwicklerin der DEVK in Köln, über die wertvollen Impulse, die das Mentoring ihr für berufliche Entwicklung ihrer Mitarbeiterinnen bietet, die Bedeutung von Vernetzung und warum der Austausch über Unternehmensgrenzen hinweg neue Türen öffnen kann.
Katharina Voigt
Liebe Ulrike, danke erst einmal für Deine Bereitschaft und Deine Zeit für dieses Interview.
Als erstes interessiert uns, wie Ihr, die DEVK, zu diesem Cross-Mentoring Programm gekommen seid. Seit wann nehmt ihr daran teil und was hat die DEVK zur Teilnahme bewogen?
Ulrike Fein
Wir haben 2012 erstmals an einem vergleichbaren Programm teilgenommen, allerdings war das eine Düsseldorfer Initiative mit verschiedenen Unternehmen. Ziel war und ist es, den Frauenanteil in Führungspositionen bei der DEVK zu erhöhen. 2013 wurden wir angesprochen, ein Cross-Mentoring-Programm mit Kölner Unternehmen zu starten Seitdem sind wir dabei.
Katharina Voigt
Habt Ihr Euch bewusst für Cross-Mentoring entschieden?
Ulrike Fein
Ja, uns war es besonders wichtig, über den Tellerrand der Finanzdienstleistung hinauszuschauen, um neue Impulse und Perspektiven zu gewinnen. Unternehmen mit unterschiedlichen organisatorischen Strukturen und Branchenhintergründen bieten unseren Mentees die Möglichkeit, vielfältige Erfahrungen zu sammeln und innovative Herangehensweisen kennenzulernen. Der Austausch mit Personen außerhalb der eigenen Organisation fördert nicht nur den Blick für andere Arbeitsweisen, sondern unterstützt auch die persönliche und berufliche Weiterentwicklung durch den Transfer von Best Practices und neuen Denkansätzen. Diese Vielfalt bereichert sowohl die fachliche als auch die soziale Kompetenz der Teilnehmerinnen und trägt wesentlich zu ihrem individuellen Wachstum bei.
Katharina Voigt
Gab es seinerzeit oder gibt es heute bei der Durchführung Herausforderungen oder Widerstände?
Ulrike Fein
Widerstände seitens der Organisation gab es keine. Sowohl der Vorstand als auch der Betriebsrat unterstützen das Programm seit seiner Einführung mit großem Engagement. Dies schafft eine solide Grundlage für den Erfolg. Die größte Herausforderung besteht jedoch darin, aus einer Vielzahl an qualifizierten Bewerbungen die besten Kandidatinnen auszuwählen. Hierbei legen wir großen Wert auf einen transparenten und fairen Auswahlprozess, der sowohl fachliche als auch persönliche Potenziale berücksichtigt.
Eine weitere anspruchsvolle Aufgabe ist das Management von Erwartungen: Während das Programm klare Entwicklungschancen bietet, können wir individuelle Karriereschritte nicht garantieren. Unsere Teilnehmerinnen profitieren jedoch regelmäßig durch gesteigerte Selbstsicherheit, gestärktes Auftreten und verbesserte berufliche Netzwerke, die ihnen oft langfristige Karriereperspektiven eröffnen.
Katharina Voigt
Wie läuft das Bewerbungsverfahren ab?
Ulrike Fein
Wir schreiben intern alle Frauen ab einer bestimmten Hierarchieebene an, um ihnen die Möglichkeit zur Bewerbung zu geben. Dazu gehören Positionen ab stellvertretender Gruppenleitung sowie Projekt- und Fachgebietsleiterinnen. Die Interessentinnen bewerben sich über unser Bewerbungsportal und durchlaufen ein strukturiertes Auswahlverfahren. In persönlichen Gesprächen bewerten wir gemeinsam mit einer unabhängigen Beobachterin oder einem Beobachter die Eignung für das Programm. Viele Frauen bewerben sich mehrfach, wenn es beim ersten Mal nicht klappt, und berichten, bereits durch die Teilnahme an den Bewerbungsgesprächen wertvolle Erfahrungen gesammelt zu haben, die ihre persönliche und berufliche Entwicklung fördern. Dazu gehen sie mit ihren Führungskräften ins Gespräch. Die Führungskräfte erleben, dass ihre Mitarbeiterinnen eigeninitiativ an ihrer Weiterentwicklung arbeiten. So bekommen die Bewerberinnen bereits eine höhere Sichtbarkeit.
Katharina Voigt
Also das Bewerbungsverfahren an sich dient bereits als Personalentwicklungsmaßnahme. Welche konkreten, messbaren Erfolge habt Ihr bisher erzielt?
Ulrike Fein
Etwa 75 Prozent der Teilnehmerinnen unseres Mentoring-Programms konnten sich im Laufe der Jahre positionell weiterentwickeln. Dies reicht von Beförderungen zur Team- und Gruppenleitung bis hin zur Übernahme von Abteilungsleitungspositionen. Besonders bemerkenswert ist, dass nicht nur formale Beförderungen stattgefunden haben, sondern sich auch die Sichtbarkeit und Wahrnehmung dieser Frauen innerhalb des Unternehmens signifikant verbessert hat. Viele Teilnehmerinnen berichten, dass sie durch die Teilnahme an dem Programm gestärkt und selbstbewusster in ihrem Auftreten geworden sind, was sich positiv auf ihre berufliche Entwicklung ausgewirkt hat. Zudem hat sich gezeigt, dass durch die erhöhte Sichtbarkeit ihrer Leistungen und Potenziale auch neue Karrierechancen eröffnet wurden. Und die Bindung der Teilnehmerinnen an das Unternehmen hat sich auch erhöht. Von den vielen Teilnehmerinnen über die 12 Jahre hinweg haben bisher nur zwei das Unternehmen verlassen.
Katharina Voigt
Wie schätzt ihr das Verhältnis von Aufwand und Nutzen ein?
Ulrike Fein
Die Auswahlphase gestaltet sich anspruchsvoll und zeitintensiv, da jede Bewerbung sorgfältig geprüft und individuelle Auswahlgespräche geführt werden müssen. Trotz dieses Aufwands bereitet uns die Arbeit große Freude, da wir in den Gesprächen mit hochmotivierten und talentierten Frauen in Kontakt treten, die sich durch ihre Bewerbung bereits aktiv für ihre berufliche Weiterentwicklung einsetzen. Insgesamt überwiegt der Nutzen des Programms deutlich: Zahlreiche Teilnehmerinnen konnten berufliche aufsteigen, neue Verantwortungsbereiche übernehmen und ihre Position im Unternehmen nachhaltig stärken. Zusätzlich erhalten wir kontinuierlich positives Feedback, sowohl von den Teilnehmerinnen selbst als auch von Führungskräften, die die positive Entwicklung und das gestärkte Selbstbewusstsein ihrer Mitarbeiterinnen wahrnehmen.
Katharina Voigt
Unsere letzte Frage: Wie läuft die Zusammenarbeit mit uns, also FLD, als Euer externe Dienstleister?
Ulrike Fein
Wir sind sehr zufrieden. Eure Prozesse waren von Anfang an sehr gut strukturiert. Eure Ansprechbarkeit, Lösungsorientierung und die inhaltlichen Angebote für die Mentees gefallen uns sehr gut. Das Potpourri an Angeboten, aus dem die Mentees individuell wählen können, empfinden wir als Bereicherung.
Katharina Voigt
Vielen Dank für das Interview und das positive Feedback!
Ulrike Fein
Gern geschehen!
Unsere Geschäftsführerin Birgit Röschert im Gespräch mit Yvonne Keil, Senior Director GFES Operations Malaysia/India, über die erfolgreiche Zusammenarbeit von FLD mit GlobalFoundries, einem der weltweit führenden Halbleiterherstellern.
Birgit Röschert
Magst du Dich und Dein Unternehmen kurz vorstellen?
Yvonne Keil
Ja, mein Name ist Yvonne Keil, Ich bin Senior Director für Global Operations in Indien und Malaysia und ich arbeite für die Firma GlobalFoundries. GlobalFoundries ist ein Halbleiterunternehmen, eine US Foundry, die einen weltweiten Footprint in US, Europa und Asien hat und Halbleiterchips für verschiedenste Märkte herstellt. In meiner Rolle bin ich dafür verantwortlich, unsere Manufacturing Hubs in Indien und in Malaysia aufzubauen.
Birgit Röschert
Das klingt spannend! Du bist ja bei GlobalFoundries eine der Mitinitiatorinnen des Programms „Female Professional Development“. Was hat euch dazu bewogen, unsere Dienstleistungen in Anspruch zu nehmen und was war da das Hauptziel?
Yvonne Keil
Wenn es zur Lokalität geht, bin ich zwar mittlerweile in Malaysia angesiedelt, aber war damals noch in unserem deutschen Standort Dresden angesiedelt. Da wir in einem sehr technischen Umfeld leben, in dem wir starke Frauen mit viel Wissen haben, ging es uns darum, wie wir diese Frauen unterstützen können, sich selbst weiterzuentwickeln und sie gleichzeitig ihre eigenen Stärken finden. Was wir uns oft in einem sehr männlich dominierten Umfeld fragen: Wie können Frauen sich in der richtigen Art positionieren und auch selbst darüber nachdenken, was sie als nächstes machen wollen. Wir wollen außerdem, dass die Frauen ein Netzwerk untereinander bilden und voneinander lernen. Dabei stellte sich die Frage, welches Programm das richtige ist, um dies zu begleiten.
Ich denke, dass das "Female Professional Development" Programm, das wir mit FLD durchgeführt haben, genau das Richtige war. Welche Elemente und Kernelemente müssen die Frauen verstehen und lernen, um selbst sozusagen die eigenen Stärken zu erkennen, zu wissen, was möchte ich als nächstes machen und wie möchte ich mich weiterentwickeln. Deswegen haben wir uns für die Zusammenarbeit entschieden. Im Gespräch wurde deutlich, dass euer Angebot, welches ihr in den verschiedenen Elementen anbietet, genau das richtige Programm für uns ist.
Birgit Röschert
Das freut uns zu hören. Kannst Du denn auch aus der Retrospektive sagen, welche positiven Veränderungen Du seit dem Beginn unserer Zusammenarbeit bei GlobalFoundries beobachtet hast?
Yvonne Keil
Also wir haben einige Veränderungen feststellen können. Man muss dazu sagen, dass wir in den letzten Jahren sehr darauf hingearbeitet haben, dass es eine natürliche Diversität in allen unseren Ebenen gibt. Sei es bei den Mitarbeitenden, in der Manufacturing Organisation oder in den Team Lead Positionen. Generell aber auch in den Management Levels, in denen wir sehen, dass all unsere Bemühungen über die Jahre auch einen Effekt hatten.
Aber wenn wir uns speziell das Female Development Programm anschauen, kann man sehen, dass ein hoher Prozentsatz von ungefähr 60% der teilgenommenen Frauen danach eine Veränderung durchlaufen hat. Sie haben sich im Unternehmen weiterentwickelt, eine neue Rolle angenommen oder sie haben für sich entschieden, in welche Richtung sie gehen wollen - ob in Aufstieg oder eine seitliche Umorientierung in den Rollen. Sie konnten also reflektieren, was sind meine Stärken, was sind meine Schwächen, aber auch was möchte ich als nächstes tun. Man hat gemerkt, dass die Frauen gelernt haben deutlich zu machen, was sie als nächstes tun wollen und das dann auch umzusetzen. Für uns war diese Veränderung sehr gut.
Weiter konnten wir feststellen, dass daraus ein kraftvolles Alumni Netzwerk entstanden ist. Es hilft sich selbst, lebt und gibt Wissen weiter und fungiert auch als Austauschforum. So können Frauen, wenn sie vor einer Herausforderung stehen und überlegen müssen, welche Entscheidung sie treffen und wie sie diese angehen, dieses Alumni Netzwerk nutzen.
Birgit Röschert
Großartig, das klingt echt toll. Gibt es denn weitere messbare Ergebnisse, neben den 60% der Teilnehmerinnen, die sich verändert haben? Also vielleicht auch eine höhere Diversität in Führungspositionen oder verbesserte Arbeitszufriedenheit oder anderes?
Yvonne Keil
Wir sehen, dass die Standortführungsteams mittlerweile gemixt sind. In diesem Mix sind nicht nur weibliche Vertreter, sondern die Führungsteams sind auch kulturell gemixt. Das ist uns als globales Unternehmen besonders wichtig und wir finden es super.
Birgit Röschert
Ja, häufig kann diese Geschlechtervielfalt auch Tür öffnend für eine kulturelle Vielfalt sein, insbesondere wenn die Teilnehmerinnen wie bei eurem Programm auch gemischt sind. Welche langfristigen Ziele habt ihr bei GlobalFoundries in Bezug auf Gleichberechtigung, Chancengleichheit und Gender Equity?
Yvonne Keil
Da unsere GlobalFoundries mit einem globalen Footprint in den USA, in Europa, in Singapur und Asien liegen, können wir ganz viel schauen und von den anderen Kulturen lernen. In Asien zum Beispiel ist die Basis an Frauen, die in MINT-Bereichen studieren und damit als Ingenieurin ins Berufsleben kommen viel größer. So sehen wir große Prozentzahlen von sogar 30% in den Bereichen, was super ist und nun geht es darum, dies auch zu nutzen. Zum einen wollen wir aus Asien lernen, wie wir das Ganze auch in Europa umsetzen können.
Auch wenn wir schon mehr und mehr solche Programme machen, ist ein langfristiges Ziel, dass diese großen Prozentsätze sich durch alle Ebenen durchziehen. Wo wir heute vielleicht nur eine 15% Rate von weiblichen Führungskräften in unseren technischen Bereichen haben, wollen wir, dass dieser Prozentsatz weiter steigt. Das Ziel ist, dass bei Ingenieur:innen, Techniker:innen bis zu Manager:innen und dann vielleicht Executive Manager:innen eine Entwicklung stattfindet. Wir haben gemerkt, dass die Diversität, und die Diskussionen ganz andere sind und durch diese Diversität das Team noch stärker wird.
Birgit Röschert
In unserem Vorgespräch hast du bereits erwähnt, dass ihr unser Programm auch schon nach Asien „kopiert“ habt. Magst du noch ein paar Sätze dazu sagen?
Yvonne Keil
Für mich war es wirklich ein Highlight, dass ich das Female Development Program nun auch für unseren indischen Standort eröffnen konnte. Es konnte entstehen, da sich unser Frauennetzwerk Global Women weltweit sehr eng austauscht und die Initiative in Deutschland aus dem Global Women Netzwerk in Dresden das ganze angetreten und getriggert hat. Dieser Austausch hat dazu geführt, dass dann das Global Women Indien Team beschlossen hat, dass das eine super Initiative ist und wie so ein Female Development Programm für Indien aussehen könnte. Schlussendlich ist es jetzt ein wirklich ähnlicher Ansatz, der lokal für Indien angepasst wurde.
So hatte ich Glück, das Programm zu eröffnen. Die erste Runde in Indien war für mich ein großer Erfolg. Denn man sieht, die Themen sind dieselben. Da ich ja nun in Asien lebe, war ich am Anfang sehr skeptisch und habe beschlossen, ich höre erst mal zu und schaue, ob die Themen andere sind, was ist kulturell anders. Aber interessanterweise die Themen, die Triggerpunkte, das, was Frauen vielleicht brauchen, um weiterzugehen, sind ähnlich. Es gibt keine großen Unterschiede, denn wir reden über dieselben Themen. Trotzdem versuche ich auch immer zu fragen, ist es anders in dieser Kultur? Am Ende kommt derselbe Punkt auch dort und das war eine große Erkenntnis. Damit haben wir wirklich etwas geschaffen, mit Hilfe von FLD, was jetzt auch sozusagen global weiterlebt.
Birgit Röschert
Sehr cool. Und sag mal, wie plant ihr denn jetzt diese Erfolge, die ihr da jetzt schon erzielt habt, und die Ergebnisse in Zukunft auch bei GlobalFoundries zu erhalten, habt ihr da noch was im Sinn?
Yvonne Keil
Na ja, also zum einen ist es natürlich wichtig, dass das, was die Frauen dort gelernt haben, sie jetzt wirklich als Multiplikatorinnen weitertragen. Was wir zum Beispiel sehen, ist eine wunderschöne Initiative, die „Society for Woman Engineers“ (SWE), die weltweit agiert und in der sich die meisten technischen Unternehmen, unter anderem auch wir, engagieren. Gerade diese Frauen, die in eurem Weiterentwicklungsprogramm waren, haben jetzt aktiv das Chapter des SWE in Dresden gegründet und erste Konferenzen durchgeführt. Man sieht, dass sie Keynotes geben zu den Themen, die sie gelernt haben in eurem Programm und dienen da jetzt wirklich als Multiplikatorinnen und das ist toll, weil wir natürlich jetzt auf der globalen Ebene arbeiten.
Damit ist das noch ein Level weiter und natürlich müssen wir schauen, was denn jetzt das nächste Level ist. Was muss man den Frauen als nächstes geben, um den nächsten Schritt zu gehen? Aber auch dort versuchen wir ein bisschen tiefer in eine Analyse zu gehen. Das ist natürlich vielfältig, je nachdem, was sie machen wollen, aber das hört eben nicht auf. Es ist eine Reise.
Birgit Röschert
Auf dieser Ebene, also vom Team Lead oder von der Bereichsleitung, dann den nächsten Schritt zu machen, da braucht es dann nochmal ganz andere Kompetenzen, um sich weiterzuentwickeln, weil man da Dinge weglassen oder Neues erlernen muss.
Yvonne Keil
Genau und auch darauf muss geschaut werden. Da geht es für Männer wie auch Frauen darum, wie kann ich den Weg in die Executive Ebene machen? Was sind dann die Anforderung an das strategische Denken und vieles mehr? Da ist es immer gut, noch mal den Hinweis zu erhalten, was ist zu beachten, wenn du eine weibliche Führungskraft bist? Gibt es Besonderheiten, die wichtig sind? Elemente wie Coaching sind hier sehr wertvoll.
Birgit Röschert
Unbedingt, ja, das ist auch unsere Erfahrung. Coaching ist da ein zentrales Element neben Mentoring.
Vielleicht abschließend noch eine persönliche Frage. Wie hat dein Mitgründen dieses Programms auch deinen Weg beeinflusst bzw. hat das deinen Weg überhaupt beeinflusst?
Yvonne Keil
Für mich war es das erste Mal, dass ich ganz bewusst in einem Unternehmen ein größeres Programm für Frauen angestoßen habe. Arbeitend auf der Executive Ebene war ich das erste Mal an dem Punkt, dass ich was bewegen kann für Dinge, die mir sehr wichtig sind. Auch dort war es sehr schön, mit euch zusammenzuarbeiten. Wir haben ja gerade zu Beginn einige Session zusammen gehabt, wie das Programm gestaltet werden soll, was sollen die Elemente sein und was ist der richtige Weg, um Frauen Anstöße zu geben. Natürlich hatte ich auch große Unterstützung von unserem Global Women Coreteam, welches bei der Vorbereitung und Umsetzung enorm unternehmsintern geholfen hat.
Ich konnte für mich auch als Person das erste Mal das Ganze aktiv gestalten, mit bewegen und pushen. Das war für mich ein Beispiel, dass ich das überall auf der Welt tun kann, also mache ich das!
Birgit Röschert
Also ist dir da so richtig auch deine eigene Wirksamkeit bewusst geworden, dass du für die Frauen da auch was bewegen kannst!
Yvonne, vielen, vielen Dank, dass du dir die Zeit genommen hast.