Entstehung, Bedeutung und Wirkmacht von Geschlechtermythen im Berufsleben

„Frauen interessieren sich weniger für Karriere“

„Frauen sind emotionaler als Männer“

Solche Aussagen begangenen uns im Alltag häufig, im privaten wie im beruflichen Kontext. Sie wirken oft plausibel und werden deshalb selten hinterfragt. Doch aus wissenschaftlicher Perspektive zeigt sich: Viele dieser Annahmen sind keine Fakten, sondern Mythen, die Ergebnis vereinfachter kognitiver Prozesse sind und auf sozialen Rollenbildern beruhen.

Warum halten sich diese Alltagsmythen – insbesondere zuungunsten von Frauen – trotzdem so hartnäckig? Und welche Folgen haben sie für die Gleichstellung und Karrierechancen in Organisationen?

 

Wie entstehen Mythen und warum halten sie sich so lange?

Alltagsmythen sind Überzeugungen, die sich wie gesichertes Wissen anfühlen, obwohl sie wissenschaftlich nicht belegt oder sogar widerlegt sind. Sie entstehen häufig aus subjektiven Erfahrungen, gesellschaftlichen Rollenbildern oder vereinfachten Erklärungen für komplexe Zusammenhänge. Durch ständige Wiederholung werden sie mit der Zeit zu scheinbar selbstverständlichen Wahrheiten ₂.

Unser Gehirn und die kognitive Wahrnehmung spielt dabei eine zentrale Rolle: Um die Vielzahl an Informationen im Alltag schnell verarbeiten zu können, greifen wir auf einfache Kategorien und Abkürzungen - sogenannte kognitive Heuristiken – zurück ₅.  Sie helfen uns dabei, Situationen schnellstmöglich einordnen zu können und Entscheidungen zu treffen. Gleichzeitig können sie dazu führen, dass wir Unterschiede innerhalb von Gruppen überschätzen und stereotype Annahmen verfestigen.

Gerade Geschlechterunterschiede werden häufig als „natürlich“ wahrgenommen und interpretiert. Dadurch erscheinen bestehende Strukturen als selbstverständlich, objektiv und müssen weniger hinterfragt werden. Sie rechtfertigen mithilfe der kognitiven Heuristik Arbeitsteilung, Erwartungen im Beruf oder das Verhalten einer Person ₅. 

Die wissenschaftliche Forschung zeigt jedoch: Viele der vermeintlich angenommenen psychologischen Unterschiede zwischen Männern und Frauen sind deutlich geringer als angenommen oder sehr stark kontextabhängig. Verhalten wird häufig stärker von Wahrnehmung, Erziehung, soziale Normen und stereotypen Erwartungen geprägt als von biologischen Faktoren ₅.

Ein Beispiel liefert die Studie von Ruud van den Bos et al. (2014). Sie zeigt:  Unter Stress unterscheiden sich Frauen und Männer zwar teilweise in ihren Bewältigungsstrategien, nicht jedoch in ihrer Leistungsfähigkeit ₉. Frauen entscheiden tendenziell risikoaverser – also entgegen dem Risiko – Männer häufiger risikofreudiger. Keine der beiden Strategien ist jedoch per se „schlechter“ als die andere. Beide Strategien können je nach Kontext zielführend sein. Gerade in komplexen Entscheidungsprozessen kann von dieser Vielfalt an Perspektiven profitiert werden ₇.

 

Wie wirken Geschlechermythen auf Karrieren?

In Unternehmen wirken solche Mythen häufig subtil und dennoch systematisch. Gut sichtbar wird dies entlang des Employee Lifecycles, der die verschiedenen Phasen eines Arbeitsverhältnisses beschreibt.

• Recruiting

Bereits im Bewerbungsprozess können stereotype Annahmen zu einer ungleichen Behandlung von Frauen und Männern führen. Wenn beispielsweise der Mythos vorherrscht, dass Männer belastbarer oder durchsetzungsstärker seien, werden männliche Bewerber für Führungspositionen häufig als passender wahrgenommen als die weibliche Konkurrenz. Dieser Effekt tritt gerade auch bei vergleichbarer Qualifikation auf ₃.

• Entwicklung und Förderung

Bei Weiterbildungs- und Förderprogrammen zeigen Studien geschlechtsspezifische Unterschiede: Frauen erhalten oft seltener Zugang zu karrierefördernden Maßnahmen, wie Weiterbildungen oder Talentprogramme. Dahinter steht nicht selten der Mythos, Frauen seien weniger karriereorientiert oder stärker an Stabilität oder Familie interessiert. Während Frauen daher häufiger in der Einarbeitung unterstützt werden, werden Männer gezielt auf Führungspositionen vorbereitet und gefördert ₄.

• Leistungsbewertung

Geschlechtermythen beeinflussen auch, wie Verhalten interpretiert und bewertet wird. So werden Männer mit lautem Tonfall eher als dominant und durchsetzungsfähig wahrgenommen, während Frauen mit dem gleichen Verhalten eher als emotional oder schwierig gelten ₄.

• Gehalt und Verhandlungen

Ein besonders verbreiteter Mythos lautet: „Frauen verhandeln schlechter als Männer“. Eine umfassende Metaanalyse von Mazei et al. im Jahr 2015 zeigt jedoch, dass dieser Unterschied deutlich geringer ist als angenommen ₆. Was sich jedoch bewahrheitet hat sind die systematischen Unterschiede in Gehaltsangeboten – zugunsten der Männer ₈. Gleichzeitig weisen Studien darauf hin, dass Frauen, die selbstbewusst verhandeln häufig negativer bewertet werden als Männer mit demselben Verhalten ₁. Die Wahrnehmung unterscheidet sich also dahingehend, dass Männer vermeintlich mutig sind und ihren Wert kennen, während Frauen als fordernd wahrgenommen werden.

Das Ergebnis: Die Wirkmechanismen der Geschlechtermythen sorgen dafür, dass in Unternehmen Entgeltstrukturen fortbestehen, welche Frauen benachteiligen.

Warum es deshalb wichtig ist, Geschlechtermythen sichtbar zu machen

Geschlechtermythen wirken selten bewusst. Gerade deshalb können sie in Organisationen systematische Ungleichheiten stabilisieren, obwohl Entscheidungsträger:innen überzeugt sind, objektiv zu handeln ₂.

Der erste Schritt diese Geschlechtermythen zu entkräften ist daher Awareness. Mythen müssen erkannt, hinterfragt und durch wissenschaftliche Erkenntnisse ersetzt werden.

Genau hier setzen wir bei FLD an: Mithilfe von Mentoring-Programmen, Coachings, Workshops, Trainings und Keynotes unterstützen wir Organisationen dabei, Unconscious Bias, Alltagssexismus und stereotype Geschlechtermythen sichtbar zu machen und nachhaltige Veränderungen zu mehr Gender Equity anzustoßen.

Ein zentrales Instrument ist der von FLD entwickelte „Gender-Check“: Dabei werden Unternehmensprozesse – vom Recruiting, zur Leistungsbewertung bis hin zu Karrierepfaden – auf ihre Geschlechtergerechtigkeit analysiert. So wird sichtbar, wo strukturelle Benachteiligungen bestehen und gemeinsam mit dem Unternehmen erarbeitet konkrete Maßnahmen für mehr Gender Equity erarbeitet.

Unser Ziel: Geschlechtermythen durch Fakten zu ersetzen, Menschen und Organisationen dabei zu unterstützen, das Potenzial vielfältiger Perspektiven auszuschöpfen.

 

 

QUELLEN:

₁ Bowles, H. R., Babcock, L., & Lai, L. (2007). Social incentives for gender differences in the propensity to initiate negotiations: Sometimes it does hurt to ask. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 103(1), 84–103.

₂ Fazio, L. K. (2020). Repetition increases perceived truth even for known falsehoods. Collabra: Psychology, 6(1), 38.

₃ Gierke, L., Schlamp, S., & Gerpott, T. J. (2024). Which organisational context factors help women to obtain and retain leadership positions in the 21st century? A systematic review and research agenda for human resource management.

₄ Kim, J.-Y., Hsu, N., Newman, D. A., Harms, P. D., & Wood, D. (2020). Leadership perceptions, gender, and dominant personality: The role of normality evaluations. Journal of Research in Personality, 87, 103984.

₅ Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. Farrar, Straus and Giroux.

₆ Mazei, J., Hüffmeier, J., Freund, P. A., Stuhlmacher, A. F., Bilke, L., & Hertel, G. (2015). A meta-analysis on gender differences in negotiation outcomes and their moderators. Psychological Bulletin, 141(1), 85–104.

₇ McKinsey & Company. (2024). Diversity matters even more: The case for holistic impact. McKinsey & Company.

₈ Säve-Söderbergh, J. (2019). Gender gaps in salary negotiations: Salary requests and starting salaries in the field. Journal of Economic Behavior & Organization, 161, 178–193.

₉ Van den Bos, R., Taris, R., Scheppink, B., De Haan, L., & Verster, J. C. (2014). Salivary cortisol and alpha-amylase levels during an assessment procedure correlate differently with risk-taking measures in male and female police recruits. Frontiers in Behavioral Neuroscience, 7, Article 219.